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先作BPR再上ERP事半功倍
作者:佚名 日期:2002-3-20 字體:[大] [中] [小]
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許多公司投入巨額資金上ERP項目卻沒有看到收益,也有一些公司成功實施并充分利用了ERP系統。
?怂埂っ穪喒揪褪且粋失敗的例子,它曾經是美國最大的藥品分銷商之一,年營業收入超過50億美元。為了改進競爭地位,保持快速增長,這家公司決定采用國際上非常流行的ERP系統。簡單地說,這一系統就是將公司內外根本沒有聯系的職能部門用計算機軟件捏合在一起以便使產品的裝配和輸送更加高效。在一家享有盛譽的系統集成商的幫助下,梅亞公司成了早期的ERP系統應用者。然而,到了1997年,在投入了兩年半的時間和一億美元之后,這家公司所達到的效果非常不理想,僅僅能夠處理2.4%的當天訂單,而這一目標即使用遠古時期的方法也能達到,況且,就是這點兒業務也常常遭遇到信息處理上的問題。最終,梅亞公司宣告破產,僅以八千萬美元被收購。它的托管方至今仍在控告那家ERP系統供應商,將公司破產的原因歸結為采用了ERP系統。
吉林省長春市某汽配廠曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一,年產值超過12 億人民幣。為了改進競爭地位,保持快速增長,決定采用一套國外著名同行業福特公司使用的ERP系統。實際上對于這個不到300人的生產企業來說,降低生產成本,提高物、資流轉效率才是根本的目標。1997年,廠領導經過認真考慮,系統開始上線?蛻粢笤趹弥袑嵤┒嘟Y算模式(允許代銷、賒銷、換貨、退貨),將任務細化成不可再分割的單元;并希望在實現多層面信用管理的同時,針對不同的崗位進行多級授權;對于既是供應商又是銷售商的中上游企業,通過返利的形式對客戶予以回報,從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內生產企業運作模式。但是由于國外廠商基于信用制社會設計的數據庫結構,其流程高度標準化,不適應國內多種交易方式。該廠只得對采購、物流、生產、營銷、財務等各個環節進行了重大改組。經過這種削足適履式的改組,在系統實施后,并不能滿足工作的實際需求,系統與原有工業控制、財務系統不匹配,導致業務環節增多,應收賬核對不清。該企業不但沒有達到降低成本提高效率的目的,反而喪失了原先固有的靈活機制。產值、利潤下降39%,各部門之間也為了系統使用中的問題疲于奔命。在耗費了18個月的時間和近千萬元的資金后,企業嚴重虧損。在破產清算時,該廠企業管理部的負責人感嘆“是ERP拖垮了我們”。
目前,在世界范圍內,ERP系統的應用效果受到廣泛質疑。這套系統耗費的時間太長,投入太多,卻沒有達到它所承諾的增強競爭優勢和削減成本的目標。此外,統計數據顯示, 70%以上的ERP系統應用者,無論是自我創造還是專業系統集成商代為設計,都沒有達到公司預定的目標。一家專門進行計算機軟件和電子商務市場調查的機構對美國年營業額在5億美元以上并采用了ERP系統的公司進行的研究結果披露,ERP系統采用成本超過預計成本178%,安裝時間超過預計時間的230%,使用后公司虧損率卻達到了令人驚訝的59%。
如果總結成功企業的經驗,它們有一個共同點:先梳理清楚自己的業務流程,然后進行簡化、重組(BPR),最后才實現操作自動化(上ERP)。MIT自1984年開始、直至1991終告結束的名為“90年代的管理”的研究報告可以支持這點,該項研究調查了IT應用對各類機構的影響,研究人員發現:應用沒有成效的企業大多是用計算機信息系統模擬手工業務處理流程,而成功的企業在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點,并對手工業務處理流程做了很多改變。
通過審查ERP系統所能提供的信息、溝通和控制職能,就會清楚地發現,由ERP系統提供的對企業經營活動起作用的信息數量,取決于如何規劃設計企業的生產和服務流程。也就是說,流程越復雜,越需要大量的系統和信息。相反,通過一個設計合理的價值鏈,流程會變得非常簡單,而這種價值鏈卻比ERP系統要便宜許多。許多企業沒有意識到這一點,他們放棄了經過多年實踐證明是非常有效的價值鏈管理方法,卻盲目相信并采用風險極大的ERP系統,結果得不償失。有一家美國公司安裝了一套ERP系統,覺得員工都具備了理解和控制這套系統的能力。在實際應用中,由于根本不需要如此復雜煩瑣的工作程序和信息處理過程中不必要的精確程度,這套系統成了擺設。因為現實中任何企業都不可能達到符合ERP系統所要求的理想狀態。況且,自從安裝了這套系統后,還增加了以前沒有的管理成本。企業普通員工不可能問高層管理人員是否有必要安裝這套系統,而等到高層管理人員意識到自己的錯誤時為時已晚。國際商用機器公司對準備安裝ERP系統的企業提出參考:這不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題,而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。他們認為,現在的ERP系統將企業的經營活動與外界隔離開來,而且一旦安裝完畢,就再也沒有人愿意對其進行任何改動。因為處理像成本、復雜性、時間和人員等問題所需要的投入使企業對ERP系統敬而遠之。ERP系統為企業的溝通、控制和計劃提供了太多的信息,以至于企業管理人員根本無法也沒有時間去處理有價值的信息。即使他們這樣做了,也僅僅是應系統的要求做一些表面文章,決不是出于公司業務的需要。
企業實施業務流程重組和應用ERP系統本是毫無關聯的兩件事,一是關注管理思想,一是關注技術手段。BPR的提出是管理領域的最新成果,其本身與ERP系統的應用并沒有直接的關聯關系。早期ERP系統在企業的應用,人們也沒有明確的意識需要進行業務流程重組。但是人們在企業管理模式和管理手段改造的實踐中,從失敗的經驗教訓中找到了問題的答案:進行企業管理模式改造的BPR離不開ERP系統的應用,并通過ERP系統應用支撐新的業務流程。要想靠ERP應用改善經營,需要對企業原有業務流程進行重組,不做BPR,ERP應用也很難達到預期效果。
BPR的核心是:以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。
而采用ERP系統,目的不僅僅是引入一套現代化的管理軟件,使企業的日常經營管理活動自動化,更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革,使其更加合理化、科學化,從而大幅度地提高企業的經營效益?梢哉f,企業應用ERP后效益的提高,一方面是來自于ERP軟件本身,另一方面就是得益于業務流程重組。
ERP是從西方發達國家傳入我國的,是典型的市場經濟運行模式,ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業管理信息系統。而我國目前還處于從傳統的計劃經濟體制向市場經濟的過渡階段,市場經濟的發展還很不完善,許多企業的管理方法和管理手段都很落后,還沒有完全地轉變過來,與西方發達國家的差異很大,這樣的一種企業管理現狀就必然要求企業在應用ERP之前,首先要進行業務流程的重組,按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業務流程進行根本性的改造。歐美國家在市場經濟環境下經過了長期的摸索實踐,信用機制構成了市場運營的基礎框架。其中一個主要特征就是簽單結算制。國外專家開發的是以信用制社會為基礎模型的系統。由于國外軟件設計環境與中國不同,造成了在業務流程、結算模式、財務指標……等等諸多關鍵環節上與國內企業的實際情況嚴重脫節。導致運營時的極大困難。其實這并不是國外的系統自身的原因。某些ERP軟件在國外運行的很好,到了國內就困難重重。應用環境的變化,依靠軟件自身細枝末節的改進又怎么可以解決呢?
企業如果沒有經過適當流程改善的過程,即貿然導入ERP系統,會造成舊流程無法適應系統的功能,并不得不要求軟件商大量修改系統以符合舊流程。選擇系統的成敗最重要在于需求分析,其中包括系統導入的目標界定、組織調整、流程及內部控制點的確認、特殊需求的分析等,以上步驟如果沒有確實執行就貿然選擇系統導入,往往讓使用者無法充分分析內部需求,只好拿出舊流程來導入新系統,最后使用了復雜系統卻使用未改善的流程,公司整體資源不但浪費亦元氣大傷。ERP系統多將所有系統共通參數及標準檔案集中管理,其中資料的維護程序將影響系統整體處理的正確性及適當性,與以往人工環境下僅單純考慮表單的核對以及核準等控制點全然不同,所以適當考慮系統控制的特性后再以人工控制輔助,將可達成提升營運效率的內部控制的目標。專案經理要能夠整合全公司的資源,及時取得高層管理的決策和支援,溝通協調公司內部的變革,負責系統導入的主要使用者必須充分了解其所負責的流程,并具備一定的決策能力。而在現實環境中,當系統導入的專案經理無法有效統籌溝通內外部的資源并及時解決系統導入或流程修改的問題,導入日程將有嚴重延誤,若再加上對于所負責的流程無決策和執行能力,系統無法如期上線或未能達預期目標則在所難免。
ERP軟件的功能實現也要求企業必須進行一定的業務流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統的經營管理方式,它將企業的經營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊,它們的功能實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排,以保證ERP功能的實現。如ERP系統運行需要大量、有效的基礎數據,而系統自身是無法判斷這些數據準確與否的。這就需要我們必須對基礎數據進行優化分析,也就是說企業在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業務流程重組,通過強化企業管理來確;A數據的準確性。這個階段的工作是不可逾越的,特別是對于我國大多數企業長期處于管理粗放的狀況而言,就顯得更為必要。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用,如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定,那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢?諸如此類的問題不解決,ERP應用效益難以實現,產生的效益也就很有限。(王強 曾祥云)